Het Financieele Dagblad schrijft vandaag over de generatie-overdracht binnen familiebedrijven. Over situaties waarbij de nieuwe generatie niet capabel (b)lijkt, er heibel ontstaat over geld, of de familie in aanvaring komt met een van buiten aangetrokken nieuwe baas. Een verhaal met een (helaas) herkenbaar beeld. En een duidelijke rode draad: het ontbreken van rust en een vooruitkijkspiegel. Met de overblijvende vraag: is er een recept dat deze ellende voorkomt?

Vraag de directeur-grootaandeelhouder van een familiebedrijf wat hij gaat doen nadat hij is gestopt, en je krijgt in veel gevallen de blik van iemand die zojuist een oneerbaar voorstel heeft gekregen. Het bedrijf is immers de centrifuge van zijn leven. Een werkelijkheid daarna, dus los van het bedrijf, is nauwelijks voorstelbaar. Daarover gaat het FD-artikel vandaag. Over de gevolgen die dit kan hebben voor de continuïteit over generaties heen. Over op tijd vooruitkijken en op de juiste manier loslaten. En over de ellende die ontstaat wanneer beiden ontbreken.

Vraag diezelfde ondernemer echter of alles is geregeld voor wanneer hem iets overkomt, dan is de reactie veelal een andere. Dan is er vooral schrik. Ten eerste omdat onvoorbereide vermogensoverdracht de favoriete gebeurtenis is van de Belastingdienst. Ten tweede, met name, omdat ‘niet of onvoldoende geregeld’ doorgaans grote effecten heeft voor de achterblijvende partner en kinderen. Zij die dit hebben meegemaakt, kennen de vaak dramatische werkelijkheid die hier wordt bedoeld.

Hebben deze twee werkelijkheden iets met elkaar te maken? En als dat zo is, is daaruit een recept te distilleren dat toegang geeft tot rust, resultaat en rendement op beide fronten? Het antwoord op deze vraag is: ja! Mits de gehanteerde volgorde goed is. Want wat leert de ervaring? Als het tweede grondig is geregeld, ontstaat de rust om het eerste gedegen op te pakken. Terwijl, omgekeerd, gedoe over de erfopvolging in het bedrijf de weg naar een gedegen regeling voor het onverwachte in belangrijke mate blokkeert.

Theorie

In theorie is het allemaal vrij eenvoudig. Je kijkt als directeur-grootaandeelhouder van een familiebedrijf naar de toekomst, naar de marktontwikkeling, de (veranderende) wensen van klanten, naar relevante ontwikkelingen in de samenleving en met een schuin oog naar wat de concurrentie doet. Op basis daarvan creëer je een strategie voor de middellange en lange termijn. Want dat onderscheidt familiebedrijven van andere ondernemingen: familiebedrijven zitten erin voor de lange termijn. En in een ideale wereld zoek je op basis van die strategie naar de mensen die het beste aan de realisatie van deze ambitie leiding kunnen geven.

Maar als het zo simpel was, dan had er vandaag geen verhaal over ellende bij erfopvolging in Het Financieele Dagblad gestaan. Want zijn in de familie wel de juiste mensen voorhanden? Willen de kinderen wel in de zaak? Beschikken zij over de juiste kwaliteiten en mentaliteit om ook op hun beurt het bedrijf weer aan de volgende generatie door te geven? En als we iemand van buiten halen, sluit die persoon dan wel aan op de familiecultuur?

Checklist

Bij het regelen van zaken voor als er iets met de directeur-grootaandeelhouder gebeurt, is dat feitelijk niet anders. Simpel, dus. Want elke estate planner heeft een checklist met zaken die aan de orde moeten komen. Is er een testament (bij leven), zijn er huwelijkse voorwaarden, is er een noodplan, sprake van financiële planning (pensioen, belegging, vastgoed), een familieconvenant en een schenkingsformule met fiscale optimalisatie? Is een kwestie van de punten langslopen en aftikken, toch? ‘Als u nu even hier tekent, dan komt alles helemaal voor elkaar’.

In de ideale wereld misschien wel. Maar in de werkelijkheid wordt er toch vaak anders tegenaan gekeken. En de reden daarvoor? Omdat ondernemers niet opereren vanuit twijfel aan hun eigen continuïteit, en dus niet graag stilstaan bij hun eigen wegvallen. Omdat zij altijd belangrijker zaken zien om op te pakken. Omdat de toegevoegde waarde van dit soort regelingen niet ‘ongeholpen’ door hen wordt herkend. En omdat estate planners door menige ondernemer worden gezien als provisie-gedreven wederverkopers. Als bezorgers van de leesmap, terwijl je eigenlijk maar in één tijdschrift bent geïnteresseerd. Terwijl je met dit goed regelen doorgaans heel veel geld bespaart. En bedenk ook wat een noodplan oplevert. Als de ondernemer om welke reden dan ook wegvalt, kunnen anderen toch bij de vitale (financiële) gegevens en de zaak ondanks alles voortzetten.

De mens

Maar hoe zijn die twee dan zo te combineren, dat op beide fronten rust, resultaat en rendement ontstaat? Het sleutelwoord is hier: de mens. Denken en handelen vanuit wat de directeur-grootaandeelhouder van het familiebedrijf ziet, voelt, beleeft en denkt. Door te beginnen bij de vraag: wat is voor jou, je partner en de kinderen belangrijk? Waarbij dit proces misschien wel belangrijker is dan de uitkomst. Om op basis daarvan te kijken wat er al is, waar de gaten zitten en hoe die hiaten gezamenlijk kunnen worden gedicht. Niks technische checklist, maar in een menselijke vormgeving. Omdat het over mensen gáát.

Deze aanpak creëert een dubbelslag: regelen van het onverwachte en nadenken over de relevante toekomst. Is het eerste goed in beeld, dan is het andere zonder twijfel langsgekomen. En kunnen er vragen op tafel komen. Over opvolging, over structuur, over communicatie, over verdeling. Dan is de rust gerealiseerd waarbinnen over een plan kan worden gesproken dat op tijd begint en de mogelijkheden en onmogelijkheden verkent. Om op basis van dat plan gesprekken te voeren die zijn gebaseerd op redelijkheid, op een beeld en ambitie dat voor iedereen helder is. En op een toon die rekening houdt met alle betrokken. Dan is er nog steeds geen absolute garantie dat alles in pais en vree verloopt. Maar is de kans op de juiste continuïteit wel geoptimaliseerd. En wordt een heleboel verspilde energie voorkomen.

Lion Finance is gericht op ondernemerschap in de breedte. Door samen met de ondernemer een ‘vooruitkijkspiegel’ te creëren. Ook op dit vlak.